“科學管理”的兩個盲點

正如德魯克所說，“如果沒有科學管理，就不可能研究工作中的人；如果沒有科學管理，我們在管理員工和工作時，絕對不可能超越善意、勸誡和“加油”的層次?！?SPAN lang=EN-US>

“科學管理”是何方神圣？有什么缺點和優點呢？

關于“科學管理”，德魯克給了我們一個解釋，“科學管理把焦點放在工作上。有組織的研究工作，把工作分解成最簡單的元素，以及針對每一個元素，有系統地改進員工績效，才是科學管理的核心做法?？茖W管理既有基本概念，也有容易應用的工具和技巧，因此不難證明其貢獻：科學管理所達成的高產出是顯而易見、可以清楚衡量的?！?SPAN lang=EN-US>

如此說來，“科學管理”的有效性是不言而喻的。

生活中，當您在各類商家消費的時候，不知您是否有過這樣的體會：

同一家品牌店，不同的時間您接觸到不同的服務人員，您的感受可能會是天壤之別。

某天接待您的某位服務員能令你感覺如沐春風，讓您找到了“上帝”的感覺，您認為他們公司在員工培訓上一定下了不小的功夫，員工待人接物相當有素養。

他們的店給您留下了美好的印象，在這樣的店里消費心情愉悅。

過了一個月，等您有空再次去他們店里時，上次接待你的客戶服務人員剛好輪休了，接待您的是其他的服務人員。

從進門的那一剎那，您可能就有感覺，這次有什么不一樣的地方，但您一時半會還說不上來有什么不一樣。

您獨自在店里逛著，服務人員卻聚在一旁小聲聊天，他們好像都沒覺得您這個客人進來了，您若有什么問題了，她們也是問一句答一句。

沒待多久，您便從店里退了出來。

您不禁奇怪，為什么同一家店，不同的時間去，接觸到不同的客戶服務人員，服務品質的差別竟是如此之大呢？

這樣的事情發生多了，您便聯想到自己的企業，工作上的事情看來還是得盡可能的標準化才行，最好分解成一個個細小的動作，固化下來，使每個員工都被打磨成一個樣，也只有這樣才能向客戶提供始終如一，品質穩定的服務。

我們再來看，餐飲連鎖巨頭麥當勞、肯德基。

盡管我們不敢說你到過的每家店，你接觸到他們的每一個服務人員都讓你感覺非常好，至少你能感到他們不同的店，不同的服務人員提供的服務的品質差別不大。

為什么呢？

在麥當勞、肯德基，從工作流程的執行到管理的各個環節都有極為完善的制度和流程，一個新員工進了麥當勞、肯德基，必須嚴格按照店里的操作手冊來執行，不同員工由于運用的是同一個工作標準，呈現出來的工作品質自然相差無幾。

這些實例反復驗證了“科學管理”的重要性。

于是，我們有些企業走入了另一個極端。

他們盡可能的將員工的工作分解成每一個細微的動作，盡可能將工作標準化，并且努力讓員工的每一個動作都有改善績效的方法。

作為老板，作為管理者，我們有時真的很想只是雇用員工的一雙手，而不是雇用他們的大腦。因為人的大腦太復雜，想法太多。個人想法多了，執行標準化作業時難免會產生或多或少的抗拒。

如果只是雇用一雙手那就簡單了，我們可以盡可能的將每一項工作分解成一個個完全標準化的固定動作，員工只需“聽話”的執行，如果能像機器一樣不打折扣的執行就好了，而且最好員工對此也沒有什么意見，或者情緒上的困擾，那管理起來該多省事。

“科學管理”非常重要，但“科學管理”有盲點嗎？

德魯克告訴我們，“科學管理的見解其實只有一半是真知灼見，其中包含了兩個盲點：一個是工程上的盲點，另外一個則是哲學上的盲點?？茖W管理所未能見的和它所看到的一樣重要，的確，如果我們不能學會看清科學管理的盲點，我們甚至可能無法受惠于科學管理的真知灼見?！?SPAN lang=EN-US>

引用德魯克對“科學管理”兩個盲點的論述，我試著做簡單的分析：

“科學管理的第一個盲點是，認為我們必須將工作分解為最簡單的各部分動作，我們也必須把工作組織成一連串個別動作的組合，而且如果可能的話，由一位員工負責執行一個動作?！?SPAN lang=EN-US>

在實際工作中，如果您對這樣的做法深信不疑，您肯定發現執行起來困難重重。

我自己在帶團隊的時候，有這方面切身的體會。

大部分員工不僅僅只是希望你要他做“執行”的工作，如果您期待在工作中充分調動員工的積極性和參與感，讓員工自動自發的工作，你在每一次布置工作前，就得幫助員工建立全景思維。

比如，告訴他接下來我們將要做的這個項目的整體情況是怎樣的？我們團隊中的每個人在這個項目中承擔了什么責任？你的工作對你的同事會產生怎樣的影響？你個人承擔的工作對整個項目的作用和重要性？以及為什么要讓你做這部分的工作？等等

在彼此坦誠的交流后，作為管理者的我們其實是在工作中潛移默化的培養員工的系統思考能力和對工作的理解力。

也許員工在第一次、第二次執行時還暫時無法完全理解這些，但說的次數多了，執行的次數多了，作為上司的您，一定能欣喜的感受到部屬的進步。

從另外一個角度來說，您不是把員工當作一個執行的工具，讓他做某一個固定動作，員工也能感受到你作為上司對他工作上的指導和幫助，你不是在“利用”他，你真心關注他個人能力的提升。

在這個過程中，你與你的下屬便會逐漸建立深深的信任與難得的默契，也許你會成為下屬的職場貴人，在他職業生涯的某個階段幫他建立了正確的思考問題的方式和工作的方式。而這對于初涉職場的年輕人來說，尤為重要。

另外，從人性的角度來說，每個人最關注的還是自己的切身利益。

在充分的溝通與交流中，我們給予員工的是足夠的尊重。員工能感受到公司對他的培養與關愛，上司給予他的指導與幫助，團隊的凝聚力自然而然就增強了。

對此，德魯克也說道，“人的特殊貢獻往往在于人能夠完成許多不同的動作，具備整合、平衡、控制、衡量和判斷的能力。我們必須分析、研究、改進個別的操作，但是只有當工作不是由機械化的個別作業所組成，能夠發揮人的特質時，才能有效地運用人力資源。

“科學管理”的第二個盲點是“區分計劃和執行”――科學管理的重要信條之一。

對此，德魯克告訴我們，“在分析工作時，將計劃和執行區分開來，并不表示計劃者和執行者必然是不同的兩群人，而且產業界也不應該把人區分為兩類：由少數人決定有哪些工作需要完成，同時設計工作，設定工作步調、節奏和動作，并且發號施令，其他多數人則聽命行事?！?SPAN lang=EN-US>

“主張把兩者分開，就好像要求應該由不同的身體來擔負食物吞咽和消化的功能?！?SPAN lang=EN-US>

在我們的實際工作中，這種現象卻很常見。

通常，一小撥公司里的“重要人物”將自己關在辦公室里，按照他們美好的愿望計劃工作，訂立目標，然后，或者用行政權威施壓，或者用利益誘惑讓“下面的人”去堅定不移的執行。

有時領導們訂的計劃，他們自己都不知道如何才能執行到位，訂的計劃是不是具有很強的可操作性，但他們還是抱持著賭一把的心理，給“下面的人”高標準、嚴要求。

由此容易出現的一個現象是，“上面的人”拼命拔高明年的業績目標，“下面的人”不斷述苦，將目標磨低。最后在雙方幾個來回的“太極拳”后，彼此妥協，訂了個折中的目標。

這樣的次數多了，員工們也心知肚明，知道領導們關在房間里訂的那些什么計劃，是可以打折扣的，所謂上有政策，下有對策。

于是在某些公司里，訂計劃是領導們干的事，訂計劃成了花拳繡腿，做做樣子，領導訂領導的計劃，執行的人做該做的事。

就算最后沒實現領導們訂的計劃，員工們也能找出一大堆理由，然后這事就這么不了了之了。

“計劃和執行是同一項工作的兩個不同部分，而不是兩項不同的工作，必須兩者兼顧，才能有效完成工作”。

從工作績效的角度來說，哪些人執行就該哪些人訂立計劃，這樣計劃才有實現的可能，也才有意義。

正如德魯克所說，“當我們區分計劃與執行的同時，如果能夠讓計劃者和執行者合而為一，那么生產力也會大增（更不用說員工態度和榮譽感都會大幅改善）。

最后，德魯克告訴我們，“傳統科學管理的兩個盲點說明了，為什么推行科學管理總是令員工更加抗拒改變。由于公司只教導員工個別動作，而不是把完整的工作交到他手上，因此他汰舊換新的能力非但沒有增強，反而停滯不前。他增長了經驗和習慣，而非知識和理解。由于公司對員工的要求是“行”，而不是“知”，更不用說規劃了，因此每一項改變都代表了不可知的挑戰，對員工心理上的安全感造成莫大威脅?！?SPAN lang=EN-US>