高效領導者的六項修煉

Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執行官，帶頭啟動了對專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成， Edmonds還是對這項收購鐘愛有加，很快投入了大量時間和精力。Edmonds沒有意識到自己選擇該項計劃是出于個人偏好，而非商業直覺，直到公司的高級管理團隊對此提出質疑。他們直截了當地對Edmonds說，這項收購案已經成為他的盲點，令他無暇處理公司的核心問題。

如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見，你會怎么做？是在聽到負面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢？ 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個高績效的領導者。

高績效的領導者與傳統層級式企業中的領導者截然不同。高績效領導者會對公司事務進行重新構思，先從為公司設計的愿景入手。

為了克服當前的困難，應對未來的挑戰，高績效領導者打破了傳統層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結構能讓Chico’s反應速度更快，決策更果斷。Edmonds認為一個扁平式組織的特點就是擁有“掌握真正的決策權并直接對結果負責的高效團隊”，而不是依靠“將責任層層推諉，最終不了了之的委員會?！辈贿^，僅僅是將公司設計為一個向下放權的扁平式結構，還并不足以讓他們成為獨樹一幟的領袖。

在第二個方面，即團隊中的領導者與其他成員之間的關系，高績效的領導者不只是重新構思，還會實施變革。他們摒棄了“領導-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區別，也進行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業部（Novartis Oncology）的首席執行官David Epstein所說，“我的團隊需要的是能領導團隊的人，而不是只會執行命令的人?！?SPAN lang=EN-US>

一個高效的“領導者-參與者”模式建立在對“責任”全然不同的定義之上。在一個高績效的團隊里，不僅是領導要求各團隊成員對結果負責；成員之間也要對彼此負責；最重要的一點不同是，團隊成員還需要領導承擔同等責任。

由于新的責任模式與“我對自己和我的部門負責”這種層級式的責任制大相徑庭，舊模式向新的責任模式（所有團隊成員和領導都承擔同等責任）轉變的過程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。團隊成員會有顧慮，不愿意跨越職能界線去質疑同事和上級，并給出真實、坦誠的反饋。要克服這個阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內在”層面的改變，無論是領導，還是團隊都需要這種改變。

以下六個方法能夠讓領導者幫助他的團隊成員轉換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。

第一項修煉：帶頭示范，用行動說話

怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動指出彼此（包括你）影響公司績效的行為呢？最保險的方法是用行動說話。

一個不能容忍異議的領導者很難能指望其他人暢所欲言。領導者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認真的――即使意見是針對他本人的。最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現的批評意見，采納并付諸實踐；對于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達觀點并尊重他們的意見；做決策的時候不用級別壓人。

Chico’s的Edmonds提到，曾有一個新人加入他的團隊，六、七個月以后他的業績明顯沒達標。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個新人。Edmonds也承認這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時間，直到有一天團隊幾位成員走進他的辦公室并關上門。他們告訴Edmonds，整個團隊都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當即作做出回應，承擔了責任。他認為團隊的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動。還讓大家繼續監督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔責任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業績欠佳，未實現計劃目標，到5月底也沒有實質性改善。公司的高級副總裁（公司管理團隊的第二梯度）不等上級批準，就直接采取了行動；讓公司走出低谷是每個人的責任。Edmonds接到了他們的電話：“作為企業的管理者，我們想向你和執行副總裁們提交一份方案，解決公司當前的問題?！睅滋旌?，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。

第二項修煉：鼓勵反饋，主動打開溝通大門

諾華公司非處方藥事業部的首席執行官Larry Allgaier深知讓員工向領導提供負面反饋的難度有多大，于是他想出了一個好辦法?！叭绻矣X察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會主動和他談話，方便對方提出反饋意見。比如有一次，我給法國分公司總經理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經理的溝通不夠。你覺得呢？’”法國分部的總經理一聽就知道自己已經獲準說實話了，也就不再隱瞞。他答復說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點關注，但我們歐洲分部也希望有更多機會和您溝通?！?SPAN lang=EN-US>

Allgaier深信，如果自己沒有主動打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領導者也在自己負責的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實、及時的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會對管理者有畏懼感。如果想聽到真實的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實的反饋，就能越早讓它為自己和企業所用?！?SPAN lang=EN-US>

得到他人對自己表現的評價，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦?莫里斯美國公司（Philip Morris USA）信息服務部副總經理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問責的流程進行了規范化。每年他都讓IT團隊的成員填寫一份“領導評分表”給他?！邦愃埔粋€360度的評價反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當面進行的?！睍h開始后Joe就會離開，然后團隊成員用半天的時間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構建方面呢？對Amando個人表現的評價又是什么？

等Amando回到會議室，大家就會把真實的反饋交給他。Amado會認真對待這些反饋，并對有必要的方面進行調整，讓自己逐漸向高績效領導者的目標邁進。

第三項修煉：敢于承認錯誤，從教訓中找到問題的解決之道

Larry Allgaier還認為，領導者鼓勵大家互相問責的最佳方法之一，是當著團隊的面承認自己的過錯。守舊的領導者總是小心翼翼地維護自己從不犯錯的假象，Allgaier與他們不同，他會公開承認自己的錯誤，并從中汲取教訓。他講的例子是關于產品供應部全球總經理的招聘的。Allgaier當上首席執行官后這個崗位就空缺了，他用六個月的時間挑選了一位候選人填補空缺?？蛇@人并不適合這個崗位，不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個人填補這個位置，雖然這個人資歷很高，也通過了管理團隊其他成員的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴謹、周詳、快速。Allgaier決定把這個案例當作他自己和整個團隊總結經驗教訓的機會。Allgaier和團隊開誠布公地進行了三個小時工作會議，聽取匯報。會上他首先陳述了他認為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團隊就此進行了深層的探討分析，制定出這個崗位的實際要求，并提出新方案來完善崗位職責，方便提高執行效率和組織結構的有效性。九個月以后他們才找到一個合適的人選，但這回結果非常令人滿意。

Allgaier鼓勵他的團隊依此效仿：“我和他們說，我愿意先聽壞消息，不管有多糟，我都不會因此為難他們。一個稱職的團隊成員對自己的工作具有高度的責任感，對自己犯的錯誤會感到很愧疚，無需你再多加指責。重要的是我們盡快從錯誤中吸取教訓，找到解決方法?！?SPAN lang=EN-US>

第四項修煉：學會就事論事，把負面意見當作別人贈送的禮物

允許自己的團隊向自己問責就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars）的首席學習官，Jon Shepherd是全球人力資源團隊的一員。團隊參加了企業完成調整后的一次討論會，內容包括討論和反思每個團隊成員為“你給領導者的表現打幾分？領導者應該做出哪些改進才能表現得更好？”這樣的問題做出的答復。

Shepherd認為人力資源團隊的領導者在處理反饋時非常有勇氣?！拔覀儓F隊成員的構成是多樣化的，”他說，“所以給出的反饋也五花八門?！庇械姆答佌哒J為團隊需要更明確的方向和目標，需要更清晰的組織架構。會議歷時一個半小時以上，但這位領導始終沒有離開，聆聽了每個人的意見。他沒有嘗試為自己辯解；也沒有嘗試提供解決方案。他只是認真地聆聽了這些意見?！敝笏M織了一場后續跟進會，和整個團隊一起討論逐個問題的解決辦法?！暗谝淮温牭竭@么多的意見反饋肯定會讓你大吃一驚，甚至會懷疑自己的能力，”Shepherd補充道，“但這位領導卻淡定自若，坦然接受。他所展現的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事，也正是收到負面反饋的領袖需要學習的一點：他能客觀、理性地看待大家的意見，把這當成“公事公辦”，而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普?莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經理，對他來說，要讓手下的管理者們客觀地對待反饋意見實在不是一件易事。Anise說，“他們似乎覺得自我價值遭到了質疑。他們還不明白，被他人質疑是就事論事，并不針對他們個人?！?SPAN lang=EN-US>Anise通過帶頭示范，對他自己的工作承擔責任，并客觀地對待反饋意見，幫助領導團隊打破了思維定式。Anise還告訴其他人，如果任何人發現他沒有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會當作是給自己的禮物。他甚至給團隊每個人發了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質疑就還給他一張，感覺就真像是送給他禮物一樣了。

第五項修煉：主動尋求幫助，發揮個人輔導教練的作用

很多想要打造出色團隊的領導者都成功地幫團隊成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉變。那些只在嘴上信誓旦旦地說全權負責，可一看到略有批評意味的評價就大為不滿的領導者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉變？原因又是什么？”自我反省應該能幫助領導者打破這個壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個人輔導教練的幫助了。

Anise意識到自己習慣了發號施令，不擅長與員工溝通，在看到團隊給他的坦誠的評價時，他感到非常驚訝，大家認為他太強勢了，遠遠超過了他自己的想象。正因為如此，他人都不敢輕易表達自己的觀點，也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導教練。

跟輔導教練首次會面的時候，Anise說他作為一個領導者，并不了解團隊的工作進程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句，教練就說：“我知道為什么大家都怕你了?！薄霸趺纯赡?？我還什么都沒說呢，”Anise反駁說?！霸蚓驮谟诖??！苯叹氄f：“你和他人保持距離，把自己封閉起來，所以我無法知道你的想法，你的情況。我知道為什么你的下屬會和我有同樣的感覺，會完全猜不透你。我知道他們為什么怕你了?！?SPAN lang=EN-US>

教練的話讓Anise很氣憤。但一天后他就主動聯系教練，很感激他的見解。其實教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問題所在。Anise談到這位教練時說：“他直接指出我的問題，一開始我很不愛聽，但我必須聽下去?！?SPAN lang=EN-US>Anise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當他以更加開放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說出他們的想法，提出反對意見了。

第六項修煉：放輕松，坦然面對反饋并做出改變

對多數團隊領袖來說，收到反饋意見總會帶來拔牙一般的興奮，而團隊成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號。不過，對于優秀的企業團隊來說，意見反饋不一定總意味著殘酷和痛苦，無論是對收到反饋的人，還是提供反饋的人來說。實際上David Epstein就很喜歡團隊成員向他問責，只要反饋的意見是有理有據、合乎邏輯的。他認為“正是敢于發聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因為有他們，我才能確保公司在正確的道路上前進；如果他們告訴我公司偏離了方向，我很樂意為此做出改變?！?SPAN lang=EN-US>

同樣，向領導者問責也并不一定意味著他自身表現不佳。提出的意見可能只是把一個以前沒人提出的問題向領導者提出來，或者重申一個被人遺忘的老問題，這樣才能想辦法解決它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司總裁的時候，公司發明了用于人類基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責，表現出色，但是在她的團隊成員看來，Cathy的工作重心有問題。正如當時公司的一位執行副總裁Mark Stevenson所說的那樣，“Cathy常常會過分注重細節。我們對她說，團隊希望她把工作重點放在公司‘未來發展戰略’上。她聽取了意見，并欣然同意讓我們來處理細枝末節的操作問題。她還安心地給自己放了一周假，慶祝自己的結婚紀念日。我們對她說，‘好好享受你的假期吧。你不在，我們也可以把工作做好的，’于是她就這么做了?！?SPAN lang=EN-US>

承擔責任并非偶然，也并非全靠領導者的個人意志。這個過程從領導者開始，從領導者愿意轉變自己對“領導”和“下屬”兩個概念的認識開始。一旦做到了，你就可以著手去重塑團隊成員的觀念了。

領袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時的表現直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對你的工作提出的真誠意見；你還需要鼓勵他們，為此獎勵他們，并根據他們的批評意見對自己的行為做出改變。