領導力:張瑞敏不斷創新中國企業管理模式
【首席執行官-訊】偉大的企業和偉大的企業家總是相伴而生,中國企業家能否塑造適應新商業文明時代的鑰匙,將關系到中國企業家群體的自身解放和救贖,也是新階段中國企業家領導力創新的重要途徑。本文從中國眾多企業家中找出了四位,四位分別是聯想控股集團董事長柳傳志、華為集團總裁任正非、海爾集團董事局主席張瑞敏、TCL集團董事長李東生,他們四位均在領導力創新方面做了諸多有益探索,譜寫了企業發展和個人修煉的精彩華章。
海爾張瑞敏無論是OEC管理法,還是SBU模式,他不斷地創新中國企業管理模式,讓所有企業視為畏途的管理模式在海爾落地開花,其管理模式創新領導力引領著中國企業管理意識和管理水平不斷提升;柳傳志很早就開始考慮接班人的問題,并成功將聯想一拆為二,并發展了另外三塊新業務,在“聯想系”里形成了五大少帥各顯其能的欣欣局面,由此可見柳傳志在接班人培養領導力方面的獨樹一幟;TCL集團李東生曾在國際化發展道路上走過彎路,但他矢志不渝,堅定地繼續走國際化戰略,終于浴火重生,演繹了現實版的“鷹的故事”,其國際化戰略領導力又是許多企業家望塵莫及的;華為集團任正非善于發表檄文和演講,每次都能平地起驚雷,讓華為八萬多員工醍醐灌頂,也會在社會上產生強大的“漣漪”,足見任正非文化制勝領導力的巨大影響力。
以下我們就分別介紹四位優秀企業家各自表現突出的領導力內涵,從中探索出一些適合中國企業和企業家可以借鑒的領導力管理模式。
海爾張瑞敏:管理模式創新領導力
包括英特爾總裁葛洛夫在內,一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀。他們認為:華人這個民族對財富幾乎有一種與生俱來的創造力,但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面,張瑞敏無疑是個例外。對于組織的運作,他是超乎尋常的熱情與關注,近些年他一直潛心推進海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創新之處在于,將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角,轉為為員工在上、管理者在下的倒三角,員工成為企業運行的推動者,管理者則從發號施令者變為資源支持者。而作為市場團隊,自主經營體縱向和資源支持平臺形成一體化,橫向和研發團隊形成一體化,從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。
張瑞敏認為,管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是:日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標,說:“海爾的管理并不是為了達到某個數字標準,而是提升整個企業的凝聚力,增強每個職工的責任感?!?
了解海爾的人往往認為:只要張瑞敏在海爾,海爾就盡可放心??蓮埲鹈魠s說:“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去,你又可能把它做垮,成也蕭何,敗也蕭何,這種事例不單中國,在世界上也舉不勝舉。一著不慎,企業就可能垮在自己手上?!币簿褪沁@個原因,他只能讓自己永遠不停地跋涉著。
聯想柳傳志:接班人培養領導力
柳傳志先生再一次將聯想集團的擔子全部交給了楊元慶,這位老帥在2年前老驥伏櫪,重掌聯想大旗,而現在柳傳志將業績各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”,柳傳志在接班人的培養方面可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二,分別交給楊元慶和郭為之后,柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務,五大少帥各顯其能,依然形成了聯想系強大的接班人體系。
在企業接班人培養方面,柳傳志謀劃深遠,目前,聯想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡,五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱楊元慶作為接班人,實際上只是在聯想集團如此,究竟誰會成為整個聯想系的“大家長”,雖然外界猜測頻頻,但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過,柳傳志承認,他確實一直在思考“聯想大家庭”的接班問題,但還需要一段時間考慮。至于接班人的選擇標準,他認為應該是德才兼備,但在“德”方面應該有更高的要求,心胸要寬。柳傳志對德的理解是把企業利益放在第一位,而且最重要的是“接班人要把聯想的事業看成自己的事業來做”。而柳傳志對“才”的理解是,需要有很強的學習能力?!澳梦易约簛碚f,以前是一個科學院的技術人員,后來學會做企業,在這個過程中,要先學會什么是市場,如何做客戶,如何做銷售,打一仗有一個總結?!绷鴤髦緦ψ约哼x人方面頗為自信?!皸钤獞c接班聯想集團,郭為接手神州數碼,迄今都是很成功的?!彼f,“新的三家公司現在的開頭也不錯,以后大家還可以繼續往下瞧?!?SPAN lang=EN-US>