稻盛和夫：經營企業的“自燃法則”

人可以分成三類：一類是能夠自主燃燒的自燃型;一類是需要被點燃的可燃型;還有一類就是不管怎樣都無法燃燒的不燃型。企業經營中，如何打造自燃型的組織呢?

我始終認為：一個人只有當同時具備了責任感和使命感時，才會充滿激情地投身到自己所從事的事業之中。一個自燃型的企業，必須是企業的全體員工都能夠積極主動地參與企業經營活動。

而在現實當中，出于企業經營者的意識局限，企業經營往往都是由經營者一手擔當。隨著公司規模的擴大，經營者一個人執掌企業所有部門的做法變得步履艱難，企業的內部管理，顯得極為迫切。

在我執掌京瓷與第二電電(KDDI)時，深知自燃型企業對經營效果的貢獻。那么該如何打造自燃型企業呢?接下來我將就3位企業家的具體困境，給出建議。

企業家A的困境：如何培養能夠自覺擔負經營責任的員工?

困境

我公司主要經營綜合印刷和紙張、紙板的批發銷售業務，現在公司的資本金是12億日元，員工總數達到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標，要讓公司股票實現公開上市發行。受賜于公司全體員工的團結努力，這個目標現在終于實現了。

從現在開始，我還想要讓公司得到進一步的發展壯大，因此我認為這就需要再為全體員工制定新的目標。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業績為己任，保持全力以赴實現目標的緊迫感，采取與時代節奏合拍的行動。

為此，我將公司新的目標具體設定為：要實現公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過ISO14000驗證，以承擔企業對于環境問題的責任。但是我現在正在思索，作為經營者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動力，為了實現上述目標而積極主動地采取行動。

此外，由于任何事業都會有一定的壽命期限，因此企業必須不斷探索新的業務，并努力拓展營銷和服務業務。為了達到這個要求，公司就必須要確保能夠積極主動地推動公司各項業務發展和員工的培養，然而我現在卻在為究竟應該如何培養這樣的企業人才而感到苦惱。

建議：通過小集體的劃分來催生員工的經營者意識。

你的公司已經實現了股票的上市，從這個意義上來說，可以算是做得非常成功。不過，你要注意以下幾個問題。

第一，與其創辦子公司不如優先成立事業部。

從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營的印刷和紙張的批發業務雖然能夠確保穩定，但是卻缺少進一步發展的空間，因此就不得不著手進行新業務的開發和拓展。于是為了開拓新事業，你創辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點是，你接二連三地創辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業的經營者們都存在著愿意不斷創辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業務而分裂原有公司，就會在激烈的市場競爭環境當中，導致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們在意識上自然也會把子公司視作與己無關的存在。

為了讓企業獲得持續發展和成長，就必須不斷開拓新的業務。然而如果有了新的業務就為此開辦子公司的話，那么不管這些新業務的業績如何優異，對于公司集團內的其他員工而言，都只不過是他人的事情而已。雖然對于公司的經營者來說，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來看卻并非如此，他們會有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來看，這種做法都難以對公司員工產生必要的刺激。

因此，我認為不要輕易將企業內部的新業務部門獨立出去另成一體。雖然有不少企業經營管理專家主張企業應該大刀闊斧地創辦子公司，但是我的看法恰好相反。

以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒有創辦過其他子公司。近年來，由于京瓷主體變得有些過于龐大，因此也出現了將事業部從本體分離出來成立子公司的例子。但是，新業務的拓展都是以事業部的形式在公司內展開，這是京瓷的基本傳統。以精密陶瓷技術為基礎，通過積極推動企業的多元化發展，在公司內部不斷拓展新業務，對從事既存業務的員工也能夠產生良好的影響。

京瓷通過讓公司內那些在既存領域從事工作的員工意識到“我們公司不是一家傳統的陶瓷燒制企業，而是使用最先進科技進行生產的高科技企業”，從而以此為激勵，促使企業員工開始思考：“那么在我們部門是否又有任何開拓新事業的可能性呢?”結果，最終公司內部各種新產品、新事業的萌芽自然會層出不窮。

你是否可以考慮一下，把現有的子公司都與母公司進行合并，實現子公司在母公司內部的事業部化。子公司的那些現有負責人，如果他們善于經營的話，可令其擔任新事業部的部長一職。如此一來，自然會使得你們公司從事主業的員工受到觸動，產生“公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠實現亮麗的業績。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過這樣的良性刺激，使得包括老業務部門在內的公司上下整體實現活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產品和新業務開發的體制。

第二，通過參與企業經營來提高員工的經營者意識。

與你現在認識到的一樣，當年隨著企業的成長，我同樣也意識到不能光靠自己一個人來推動企業的發展，應該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說要實現銷售額的最大化、費用的最小化，然而經營者一個人的智慧和能力終究有限，如果生產現場的員工不具備盡一切可能擴大企業銷售額、減少各類費用的主動意識，要想實現企業業績的提升無疑是癡人說夢。

于是我發明了將整個企業劃分成以小集體為單位的少人數組織，每個組織都配屬負責人，各自開展如同中小企業經營一樣的“阿米巴經營”模式，并在實踐中予以貫徹運用。這種經營模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經營意識的前提下進行生產活動。我本人在企業中大力提倡有利于激勵員工為了企業發展而努力實現卓越成就的全員參與型企業經營管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時，針對各個阿米巴組織的領導者，我也親自就經營者所需擔負的使命，以及應有的風范對他們一一進行指導。

在你的公司里，想必印刷部門擁有種類不同的各類印刷機器，從能夠印刷精美圖片的印刷機到印刷普通說明書的印刷機應該是一應俱全。并且，你們公司還有獨立的營銷部門，里面同樣應該既有專門負責高檔寫真集印刷訂單的員工，也有專門負責普通說明書和廣告傳單的員工。

舉例來說，你可以把印刷普通說明書的印刷機部門劃為一個班，對其成員進行前面我所說的那種員工教育，然后要求這個班的成員以班為單位開展自主性的經營活動。這樣一來，這個班的成員為了實現班收益的最大化，自然會在傾盡全力、盡可能提高印刷機的運轉效率、增加銷售額的同時，又會努力削減油墨、紙張等一切費用。并且，他們也開始會主動與營銷部門接觸，要求他們“到其他公司和學校去積極活動，好為我們班爭取到更多的訂單”。如果能夠一個接一個地打造出這樣的組織，每個班的成員就自然會對其所屬部門的業績主動產生相應的責任感。

像這樣，隨著員工對提高本部門業績的意愿不斷增強，等到各個班的經營實現了順利增長時，員工們自然又會開始向你提出諸如“老板，請為我們部門添置新的裝幀機器，這樣我們就可以進一步擴大生產”之類的提議。如此一來，企業的經營活動就不再是100％地由上至下，員工們也自然會為了提高本部門業績而積極獻計獻策。

要想讓企業員工能夠與經營者擁有相同的經營理念，先決條件就是必須要讓員工們對企業的經營和業務拓展活動產生興趣。經營者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動地投身到企業的經營活動之中。一個可行的方法就是把企業劃分成不同的小型部門，然后把這些小集體的經營放權給這些部門的員工。員工得到了授權，自然就會對相關的經營活動產生興趣，并且當員工們通過參加經營活動獲得成果時，他們也自然會體會到自身所從事工作的價值和喜悅。企業的經營者如果再依靠這些小集體在企業內部推進理念革新，毫無疑問企業員工的經營者意識必然將會得到進一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業務的開拓當中。

企業家B的困境：應該如何處理不稱職的員工?

困境

我是一家高爾夫球場的負責人。手下包括兼職人員在內一共有170名員工。雖然近年來本行業一直陷入持續低迷的狀態，不過萬幸的是我們高爾夫球場的客源量還能順利地保持著穩定的增長。

我理想中的企業應該是由符合工作要求的成員構成的沒有任何贅肉的“精干型組織”。然而在錄用新員工時，明明面試時的表現都似乎符合企業要求的員工，但是等到進入實際工作時，卻仍然會被分為稱職和不稱職兩類。雖然我會尋找機會，送那些不稱職的員工去參加研修會和培訓班，接受各種各樣的再培訓，可是卻看不出有什么實際作用。

雖然我也有與這類員工進行過溝通，就他們目前的狀況、立場，以及將來的職責與定位等問題發表自己的意見，進行相應的指導，然而現狀仍沒有任何改善的跡象。我不清楚這到底是因為對方缺少自覺性的緣故呢，還是我的指導方式存在著缺陷?所以現在讓我感到困惑的就是，究竟是應該繼續在一個容忍范圍內對他們進行指導幫助，還是在適當的時點放棄這種嘗試，毅然將他們排除出公司之外?我不清楚這里面的分寸應該如何拿捏。

建議:關鍵看員工的品性與忠誠心。

你在招募新員工時，本來以為錄用的都是有能力的應征者，可是等到實際開始工作時才發現，其中有些人能夠勝任工作，有些卻無法勝任。在考慮如何處置這些無法勝任工作的員工時，或許是由于你平日里聽到我一直都在告誡大家“要有利他心”，因此你覺得還是應該把那些無法勝任自身工作的員工繼續留在公司里。

其實你真正想要詢問的是：在弱肉強食的激烈競爭環境當中，企業要想獲得生存，就必須去除多余的贅肉和負擔，確保精干的企業形態。如果把那些工作態度不佳、能力低下的員工留在企業內部，就會與競爭原理產生抵觸，因此你想知道該如何處理這個問題。事實上，我相信任何一個負責任的經營者都會抱有與你相同的煩惱。

對那些不能勝任工作的員工，我首先會去了解他們對工作和公司的真實態度。如果對方具備為公司盡心盡力、認真工作的意愿，那么我會非常珍惜這樣的員工。

以你們公司為例，你需要摸清對方是否具有“我很喜歡這家高爾夫球場，既然被錄用為這里的員工，那么我愿意為了這家高爾夫球場的發展作出貢獻”的態度。換句話說，就是要弄清對方是否對公司忠誠。

至于那些對公司毫無感情和敬意，僅僅只是為了薪水來工作，對公司沒有歸屬感的人，如果工作意愿和態度都很消沉的話，你就應該考慮在適當的時候讓其離開公司。這種做法并不能被責備為冷酷無情。雖然單方面地將對方排除出公司確實顯得比較冷酷，但是之所以要這樣做完全是因為對方自己首先已經心灰意冷，因此你這邊也就別無選擇。

真正讓企業主管頭疼的事情就是該如何處理那些對公司充滿熱情，對工作也很賣力，但是實在是缺乏工作能力的員工。

道理上，既然都拿一樣的薪水，企業的經營者理所當然應該去雇用更稱職的人。但是我卻認為，不管工作能力如何，任何能夠熱愛企業，努力工作的員工都應該得到經營者的重視和珍惜。

日本自古就有“用人為墻，用人為城”的說法。如果把企業比作城堡的話，員工就是這座城堡最下面的石墻。在修筑石墻時，既需要巨石，也同樣需要碎石。當用巨石壘出石墻后，還必須用大量的碎石來填充巨石之間的縫隙，這些碎石的作用就是要讓整個石墻保持牢固。

就有如這些小碎石一樣，在企業內部肯定會有一些員工，雖然能力不強，但是他們具備良好的個性，與周圍同事相處融洽，并且愿意為企業的發展勤勤懇懇、努力奉獻。企業在推行精干型的經營戰略時，這樣的員工或許會被認為是一種累贅，然而事實卻并非如此。企業對于這類員工的雇用，在短期內或許會給企業經營造成損失，但是從長期角度來看，卻有助于企業組織結構的牢固，因此他們對于企業而言同樣是一筆巨大的財富。

在這個問題上我自己就有許多切身的體會。當京瓷還只是一家小公司時，看到別家公司都擁有眾多精明能干的員工，再回頭看自己公司，我不禁哀嘆道：“我們這里僅是些愚鈍之輩，看來我們公司是沒法指望獲得更大的發展了!”然而事實卻是，那些能力受到我質疑的員工們始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發展添磚加瓦。正是由于這些員工對京瓷的熱愛和努力工作的態度，他們最終都成長為優秀的企業領導，為京瓷的發展做出了巨大的貢獻。

而與此同時，我也遇到過極其精明能干的員工。頭腦靈活，做事利落。每當大家一起聚會喝酒時就會跑到我身邊來套近乎，最愛掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝老板這么信賴我，以后不管發生什么事情，我都一定要跟你同進退”?？吹侥軌驌碛腥绱藘炐愕膯T工，我當然會感到喜不自禁，然而恰恰就是這類人，一旦真遇到什么事，往往立刻就會掉頭，揚長而去。

在實現企業的精干型經營的過程當中，并不能只選用精明能干的員工。

所以，如果你遇到了能力雖然欠缺，但是內心卻真誠地想要為公司作出貢獻的員工，那么請一定要善待他們。即便他們暫時發揮不了什么作用，但是你要相信，這樣的員工絕對能夠在將來實現杰出的業績，給企業的其他成員帶來積極的影響。

企業家C的困境：如何不依靠管理軟件而將管理落到實處?

困境

我現在經營的業務包括糕點餅干的生產和銷售，同時還經營著餐廳和超市。由于我的公司身處二線城市，市場有限，因此我經營的各項業務規模都不大。整體上自有店鋪4家，租賃店鋪6家，總共十家店鋪。公司決算內容方面，年銷售額有38億日元，平均利潤1.65億日元，員工總數250人。

在公司的經營管理上存在著讓我比較憂慮的地方。那就是我們公司現在都是使用商業會計軟件來管理各項賬目，進貨款的管理依賴的也是由軟件公司專門開發的軟件系統。當有其他需要時也多是像這樣零零碎碎導入相關的軟件系統來予以對應。

稻盛老師經常指出，企業的經營管理必須徹底落實到實處。我也想要在自己的公司內實現這一點，因此請稻盛老師就如何貫徹落實企業的經營管理進行指教。

建議：企業經營者自己要會財務核算。

你注意到的是一個非常重要的問題。我們周圍有很多企業，盡管在起步階段還能夠順利地獲得發展，但是由于在經營管理方面的缺陷，最終還是走入了絕境。

京瓷之所以能夠發展成為像今天這樣的大企業，關鍵在于兩點：一個是具備了明確的經營理念;另一個就是確立了有效的經營管理體制。

由于我本是技術人員出身，因此剛開始時對于財務也是一無所知，然而在經營企業的過程當中，我立刻就意識到了，經營者如果不懂財務，也就不足以管理企業。企業會計可以分為財務會計和管理會計。財務會計主要擔負的任務是計算企業經營的結果。然而企業的經營者僅靠財務會計無助于進行企業的經營管理活動，因此我自己創造了一套可以應用于實際經營管理活動的管理會計方法，這就是我前面所說的“阿米巴經營管理”。

以你們公司的情況來看，既有糕點的生產銷售業務、餐廳業務，還有超市業務。如果要套用阿米巴經營模式的話，就需要對這些業務部門全部以獨立核算的方式進行管理。并且，糕點業務部門也可以進一步細分為烘制部門和零售部門，然后再進行各自獨立的管理。另外，因為你經營著不同風格的餐廳，也應該把這些餐廳作為各自獨立的核算部門進行管理。如果同一家餐廳，既供應烤肉，又供應日本料理，那么就可以把這家餐廳分為兩個部門，各自進行獨立核算管理，員工也按照各自部門進行專職配屬。通過將公司各部門作為獨立核算部門進行管理的方式，就能夠徹底實現企業實際狀況的透明化。

在此管理的過程中，重要的一點是，在按照部門分類計算各部門銷售額的同時，也必須明確各個部門支出的費用。這樣，就能夠從每個部門的銷售額中減去相應的費用，從而真實地把握這個部門的盈利狀況。

以餐廳為例，每天確切的銷售額在收銀處即可獲得。而在計算費用時，為了明確哪一個部門花費了哪些費用，就需要各部門遞交相應的清單。費用清單要做到盡可能的詳細，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉類、魚鮮、蔬菜等進行分類。其他用品，諸如調味料、餐巾、面巾紙等也應該根據需要，制定詳細的費用清單。如此一來，哪一些開支在增加，哪一些費用能夠進一步削減都可以做到一目了然。

在經營餐廳時，我認為食品原料的庫存管理是一大難點。在進行這方面的庫存管理時，不能因為一時的便宜就大量購買囤積，為了避免浪費，應該按照當前的實際需要進貨。由于新鮮食品的保質期都極其有限，因此應該每天都及時地將庫存原料中的過期品作為成本支出設法處理掉。

此外，店鋪租金等本來按月結算的經費也可以按照天數來進行計算。至于其他光、熱、水、電等費用也同樣應該以天數為單位來進行計算。如此一來，雖然只是概算，但是卻足以掌握每天的盈虧狀況，從而有利于實現徹底的核算管理。

通過這種方式計算出來的企業核算狀況，不僅要向相關責任人，同時還要向全體員工進行公開。如果管理者能夠仔細地向員工們進行解釋：“正是由于在這項費用上出現了如此高的支出，所以我們才會陷入虧損。所以大家一定要多加注意，努力減少這方面的開支!”那么員工們也就自然能夠主動配合，協助進行相關費用的削減。

因此企業如果要想實現像上面說的這種細致的成本管理，僅靠市面上販賣的那些財務軟件是不夠的，經營者必須結合具體業務的實際情況，親自探索和創造出與之相應的管理方法和制度。