德勝洋樓是一個中國管理創新范式

日前與武漢當代集團董事長艾路明聊天。他說，19世紀大不列顛稱霸全球，有個重要的支撐，就是管理變革：有限責任公司和股份制的誕生。20世紀美國全球第一，眾多原因以外，管理創新又是持續發揮作用的因素。20世紀中葉以后，日本經濟成為世界亮點，作為支撐的還是日本松下、索尼、豐田、本田、京瓷等一大批公司的現場管理為基礎管理模式創新。今天中國經濟要崛起，是否有后勁，關鍵還是要看中國企業是否能有支撐起經濟騰飛的管理創新。

說者無意，聽者有心。當艾路明這樣說，我很自然地想起了德勝洋樓的案例和我近年來一直在琢磨的地頭力理論。

美國哈佛大學出版社準備在全球推廣《德勝員工守則》，他們認為，真正代表中國管理創新的不是華為，不是海爾，也不是聯想，而是德勝洋樓；日本管理大師河田信認為，德勝洋樓代表中國管理的一個范式。河田信先生跟我說，他現在指導博士生，就做泰羅制、豐田汽車、德勝洋樓這三個代表性企業的案例研究。他感覺這三種管理模式，可能代表了美國、日本和中國的文化屬性。這回，河田信又抓住了實質。

德勝洋樓的創始人聶圣哲，發現中國企業組織演變有個怪圈：要么是散兵游勇的游擊狀態，要么是官僚狀態，沒有一種中間態、健康態。他煞費苦心要完成一個證明：建構一個文化場，改變組織的這種宿命。他的出發點，正是反官僚文化。

聶圣哲經過比較長的時間的觀察和探索，發現官僚文化的一些規則和傳統是很危險的。在企業，要么它是個頭拱地的個體戶，要么是人浮于事的公司。個體戶就是散兵游勇的游擊狀態，人浮于事的公司就是官僚主義在公司里面的一種蔓延或者感染。

德勝發生的許多事情，都跟牛哄哄、官僚氣的官僚文化有關系。聶圣哲說：“不反官僚文化不行??！要么你就成功不了――散兵游勇、三五成群的游擊戰，過動蕩的生活；要么你富足了、成功了――過著人浮于事、腐敗的生活，你很少能夠進入一種健康的狀態。對下屬習慣于下命令，已經沒有耐心跟下屬溝通了?！?SPAN lang=EN-US>

不同于一般的企業家講講理念，發完感慨后，又進入他們習以為常的頤指氣使之中，聶圣哲有許多落地的措施來反官僚文化。

《德勝員工守則》，洋洋十幾萬字，花了聶圣哲幾年的心血，其實就是一整套從現場出發對抗官僚主義的制度和辦法。第一招便是：一事一程序，一事一規矩，一一對應。因為事事有章可循，自然用不了那么多官僚。七八百人的公司，只有13個不脫產的高管。這種比例就讓人驚詫。

德勝財務報銷辦法，是一個設計精巧的程序。偌大個公司，財務部也就三個人。每個員工都有簽單權，只要填好報銷單據，不需高管簽字，就可以拿到現金。省去了所有審批程序，卻設立了一個專門分析職工報銷行為真實性的“個人信用計算機輔助系統”。任何人在報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀《報銷前的聲明》：“你現在所報銷的必須真實及符合《財務報銷規則》。否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生?！蔽覇柫顺黾{，她加盟德勝三年多了，迄今還沒有發生一單違規的報銷。

在德勝，員工的報銷誠信是與信用等級掛鉤的。公司每年都要抽查每筆采購、每個職工的每張單據。抽查出問題的會張榜公布，并采取相應措施。員工對他們在公司的信用十分看重，因為對他們來說，眼下貪圖一點小便宜，可能會付出相當大的代價。換言之，因為有了“誠實的支架”，“不誠實”將面臨極高的“犯罪”成本。

公司關系復雜，是因為缺乏明確的程序。人人執行程序，會使關系變得簡單。就是員工之間的交流，聶圣哲也寫了程序。在交流之前，每個員工先要在心中默念的一句話：“我怎么又耍小聰明了，我真的好危險”。千萬不要去算計別人。今天你贏了，明天一定會有更厲害的人算計你。人與人的交流還要啟動高級程序：要能靜靜地坐下來，聽對方說完。還要注意他心里想的但是沒有說出來，甚至還要注意到心里都沒想，但是潛意識里有的東西。尊重對方，千萬不能想當然，需要花足夠的心思。

中國人的許多紛爭和誤解，毛病往往都在做事的程序上。一旦出了問題，就在那里順著自己思路，想當然地做出了大判斷。而實際上現場千變萬化，不去面對面地用眼睛、用心、用潛意識去感受一下對方想說的話、心里想到的事以及心里還沒有想到，但在他的潛意識中已經形成的意識，那會斷送多少機會？