“危”“機”難辨

作者在最近的調研中遇到兩個案例，這兩家公司的經歷有相似之處：都在2008年金融危機后迅速收縮企業投資，但之后發現市場的需求超過了企業的估計與供給，從而失去一部分發展機會。這兩家企業一家是京東商城，其創始人劉強東講述了他的教訓：京東在危機前夜叫停了京東的人力與倉儲物流建設，以至于當市場訂單不期然增長時，京東的后臺忙亂到幾乎要崩潰。這段經歷被劉強東稱為“災難”。另一家是嬰童市場上的麗家寶貝。麗家寶貝也是在金融危機到來時決定關掉上海新開的11家門店，結果導致該品牌在上海消費者心中的可信度大減，現在，麗家寶貝要重新打開上海市場，難度無疑增加。

最近還聽到一個小故事，是關于廣東某陶瓷企業的。2009年陶瓷行業受益于“建材下鄉”等刺激政策，得到出人意料的大幅增長，該企業年底遂快速上馬8條生產線。結果2010年剛到第二季度，政府調控房地產的政策一出，陶瓷行業又大受影響，該企業上億元投資砸手里了。

“?！迸c“機”，誰是偽裝誰是真相？兩點啟示：1.有人經常依據“危機”一詞的構成來教導大家：危中一定隱藏著機會。話說得在理，但這并不是按圖索驥的事兒。與危機預測的不可靠一樣，危與機的相互轉化也帶有極重的、難以預測的成分。2.中國企業善于對突然來到的危急、機會做出迅速反應，非常靈活，但是往往忽視長期與結構性趨勢帶來的挑戰――也就是說高估短期危機、低估中長期危機(或者說存有僥幸心理)，結果就掉進后者的陷阱里了。摸著石頭過河的特點表現得特別明顯。當然，這可能是人性的弱點給所有企業與領導人帶來的挑戰。想想富士康的故事，作為全球最大的代工廠，富士康早就意識到內地制造業環境的變化，也在做出內遷、轉型的部署，但是金融危機一個浪頭打來令其措手不及，當市場稍稍好轉，為了彌補危機時期的虧空，它選擇的是回到老路上開足馬力、應付訂單，而對長期埋伏在體內的深層危機與矛盾無暇它顧，最終這些矛盾以令人意外的方式爆發。

2010年過了一半。雖然不少企業上半年業績繼續增長，但從我們接觸到的企業反饋來看，它們普遍對下半年的市場形勢與經濟環境不敢抱以輕心(多少對市場增加了一點敬畏，也許是2008金融危機給中國商界一小份遺產)。但在混沌與不確定的前景中，一定還是有贏家，誰能夠火中取栗，部分取決于企業對本行業危、機將如何轉化的認識。每個企業、企業家最好結合自己行業狀況有幾個教科書上找不到的、相對獨特的環境觀測指標，否則容易犯京東和麗家寶貝的錯誤――把專家、媒體所說的危機一股腦兒往自己身上套。在這舉兩個例子：地產老板任志強一定是要看《新聞聯播》的，搞電商的馬云則盯著中小企業的創建率和死亡率這樣的風向標不放。

（李岷）